前招商银行董事长秦晓:人力资本是最重要的长期问题

新浪财经,2019年11月30日中国人力资本国际管理论坛于11月30日在广州举行,来自国内外的着名经济学家、教授和管理顾问、范刚、张、宁向东、拉姆查兰等出席了论坛并发表了主旨演讲。

招商集团前董事长、招商银行前董事长秦晓出席论坛并致辞。他说,人力资本应该是解决长期问题的首选。人力资本是最基本的竞争因素,是企业成长的基础。人力资本的形成与企业制度有关。文化是所有员工和企业领导人共有的概念。分享需要持续的磨合和持续的沟通。

以下是一些演讲的文字记录:

我非常同意我们今天的主题,人力资本,也非常同意长期倡导者的观点。由于我们遇到的问题,现在看来其中许多是长期问题和根深蒂固的问题。中国有一种说法,当疾病出现时,它们会像山一样倒下,当它们倒下时,它们会变得破旧不堪。市场化改革已经进行了40年。我们受到2008年金融动荡的沉重打击,并已走上复苏之路10年。一方面,我们不得不应付这一次,但短期的反应会有副作用。我们应该处理的是了解成本和成本,但更重要的是,我们应该关注长期问题。就长期问题而言,人力资本应该是第一选择,我们今天也在讨论这个问题。

我说的是企业中的人力资本,而不是广义的人力资本。人类对人类生产活动的理解也经历了一些过程。起初,我们称之为人事管理,因为管理是一种雇佣关系,一种资本和劳动的二元结构,它管理雇佣关系。有了这种生产函数理论后,人们就把人看作是一个基本要素,这就是人力资源。最后,人们发现人们的知识、经验、技能和人与人之间的交流可以形成资本,而这种资本与货币资本的区别在于它不是在利益上递减,而是在利益上递增,因此这是一个相对重要的认知过程。当然,这个过程并不完全是一个经验过程。有一些理论描述和总结,也值得我们简单回顾一下。一个是经济学,另一个是管理学。

经济学是生产函数理论。它把一个企业看作生产者,并假定它是利润最大化的。我只关心因素的输入和输出。这必须是利润最大化。这就是所谓的黑盒理论。为什么会有一些不同?在经济学家研究之后,索洛得出结论,这是引进技术进步和人力资本的一种可能性,一种打破黑箱的全劳动生产的可能性。

还有一个词,熊彼特的创新理论,大家都很熟悉。在正常情况下,生产过程不会创造价值。创造价值的是具有创新精神的企业家。他们在创造价值之前重组生产要素。这一点已经得到了大家的认可。我们都钦佩和珍惜企业家的文化,但我们找不到原因。我们只知道一些相关因素,而不知道因果因素。因此,对这些的理解还没有完成,这是指经济学。

管理是另一个视角,更接近现实,带回了经济学的抽象元素。例如,我们说心理学、行为、组织学和领导力,所有这些都需要研究,这是一个跨学科的过程。我们熟悉管理学中的一些经典研究,如马斯洛的需求层次理论、霍桑实验、麦格雷戈的x理论、y理论等等。

自20世纪90年代以来,出现了两种发展趋势。一个被认为是经济增长模型的内生变量,而经济增长模型最初被排除在外。人力资本的存量和投资使内生经济成为宏观经济的特征。他认为,经济增长率,因为人力资本具有增加来自其他不同投入的回报的特点,而不是刚才的回报下降。管理科学中的智力资本、劳动力与知识丰富的管理者的分离,正如一位前客人所提到的,都是值得我们关注的一些理论。

让我谈谈我自己的经历。我在国有企业工作多年。我一直在想我

首先是如何看待企业的系统,因为系统和规则是不同于组织和非组织的基本要素。许多人提出了一个对每个人都有约束力的体系。我认为这也是事实,但并不全面。如果我们回到定义,系统是限制人们行为和交易的游戏规则。这可以减少不确定性,增加事务并提高性能。因此,从朝鲜的完整陈述来看,他认为建立这一体系是为了减少不确定性和扩大交易。让我们回到哈耶克的系统扩展。如果我们将外部因素转化为内部因素,我们将进入一个自发的扩张过程。在企业的经营管理过程中,我们不仅要把它视为一种约束,更要把它视为一种强大的扩张能力。

其次,我们希望从中长期的角度来看待企业。如果我们从长远的角度来看企业,长期来看会出现很多问题。这个问题集中在尺度效应的质量上。它是否在持续优化的过程中?因为如果这三者不平衡,时间长了,肯定会有问题。无论是微观还是宏观,如果我们看到这三个指标,就会知道它们是不平衡的。当然,这不是静态的,有时是低水平的,需要打破。如果你看不到这种均衡,也不能保持这种均衡,不管你有多少人力资本发展,有多少创新,你都会有问题。如果它被认为是静态的,问题就会出现。

企业是一个需要分配、资源分配、评估、激励以及当然还有约束的组织。例如,有两种方法来评估和激励我们的分配。一个是组织方法,企业对其进行评估。一种是市场方法,市场产生评估结果。

例如,我的高级经理需要分配,我的员工也需要分配。分配通常在市场上进行。你为什么这么说,因为市场上有劳动力市场和经理人市场,他们的多重交易会产生合理的价格。这些被专业猎头跟踪。我们关上门,上级指派,或者内部产生,但我们不妨把这件事交给市场,因为市场成本更低、更准确。该员工在进入企业后被公司化,或者他已经放弃了自己的独立市场地位,转到了公司。公司内部的分配是一种组织分配。你不能再讨价还价了,看看这些东西。这是分配。对于这个评价,他们中的许多人来自企业家。我从不主张用预算来决定奖金。在我工作期间,我也没有这样做。预算是总部和子公司之间讨价还价的结果,而这种讨价还价往往因信息不对称而受到抑制。二级市场是不确定的,所以不可能在年初确定明年的指数。这是一个参考指数,即一般公司与其对应公司的比率,以及一般趋势指数的比率。也有可能是今年的表现不好,比预期的要差,但比投标企业的大趋势要好。这是一个预算问题。短期内肯定会有一些偏差,伸长率最接近事实,所以这是一个评价。

你为什么这么说?正如我们刚才所说的,很难通过将元素组合成公司来分离企业。例如,如果一个人想让关键绩效指标设定目标,他最终如何区分他个人的努力和团队的努力?由于这种团队结构,他今年做得好还是市场做得好?他做得好吗,还是他的前任做得好并喜欢它?很难计算他是做得好还是透支了后人,所以我不同意这个关键绩效指标评估。以下是总经理领导下的报告制度。您正在监督以下管理层。如果你让他评价你,那不等于给你发信息。今后你不应该严格要求他。会有评估。我认为这是回到了原来,哪种方法更便宜,更准确。还有决策规则,也很重要。决策分为两个层次。一是董事会层面的战略决策,包括预算,包括大规模激励,包括并购。一个是首席执行官领导下的执行角色,或运营角色。董事会由股东大会选举产生。这是一人一票的制度。以下是总经理的汇报制度。这两种决策程序是不同的。董事会是一张选票,而师级是师级。总经理有最终决定权。我们不能混淆一个角色。鼓励角色等同于削弱总经理的权威。在某些情况下,最高领导人负责并削弱董事会的职责,这也是不同的。当然,一个企业的业务组织是在不确定的风险中实现的,或者说它是一个具有不确定风险的期权。要求企业不犯错误是荒谬和不可能的。事实上,我们需要做的是你的风险偏好,你想要多大的风险偏好,以及你的风险指标是否与相应的资产相匹配。如果这两项不清楚,那么你的学费将免费支付。不能说风险偏好越低越好。也不能说我不愿意用很多资产去做有风险的事情。这是错误的,不能终身调查。我也不太同意这一点。

还有一个更哲学的问题,就是说,我们看到英美企业和北欧企业,我们比较(英国)和莱茵模式,是提倡组织还是提倡个人。毫无疑问,欧美企业需要产生竞争和利益的要素流动。它视企业为要素流动的平台,不管是人还是资本,因为企业可以出售,人可以离开。以欧洲和德国为代表,他们认为企业是财富的创造者。只有稳定地创造这种财富,人们的经验、知识和技能以及人际关系的传递才能沉淀下来。这两种不同的趋势,以我的理解,你必须因为高效率而更有效率,但从长远来看,这很难说。人力资本的形成应该更有利于莱茵模式。这是我的观点,不一定全面。

还有一种领导风格。职业经理人接管了所有者。进入企业后,有两种类型的管理者。一种被称为行业领袖,具有启发性、权威性和领导地位。一个是职业经理人,他们会根据企业的预算、企业的规则和市场的规则来做这件事。他们的好与坏是两种不同的偏好。这个好哥哥没有错,但是每个人都有自己的缺点和优点。根据中介机构的估价,有时领导人的权重是放进去的,他们有权计算。

现在我们都来看看企业文化,它将塑造企业文化。我们必须明白一件事:文化不是创造的,文化也不是人为创造的。特别是,并不是领导人自己想把这些东西变成企业文化。文化是所有员工和企业领导人共有的概念。分享需要持续的磨合和持续的沟通。

我想起伯恩斯坦的话,崇高的目标是微不足道的,体育是一切,谢谢!

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